Administración de instituciones deportivas
Administración de inst. deportivas
Una organización se define técnicamente como un conjunto de personas constituido de forma deliberada para cumplir un propósito específico (Robbins & Coulter, 2018). Sin embargo, en el ámbito contemporáneo, la institución deportiva se concibe bajo una mirada superadora como un Sistema Social Vivo. Esta perspectiva la describe como un “organismo” que no es estático, sino que interactúa permanentemente con su entorno para sobrevivir y crecer.
Como sistema, la organización deportiva posee propiedades emergentes que surgen de la interacción de sus partes y que no existen en los elementos aislados (Lagardera Otero, 1992). Además, estos sistemas son intencionales (orientados a un fin) y multidimensionales, ya que sus resultados no dependen de una sola variable causal.
Para comprender la arquitectura de cualquier organización deportiva, Camy & Robinson (1992) proponen analizar tres pilares esenciales:
- Las personas: Constituyen el "corazón" de la organización. Son los miembros, roles y su relación con la comunidad.
- La estructura y normas: Define el "cuerpo" de la institución. Cómo se definen tareas, se distribuye el poder y funcionan los canales de comunicación.
- Los fines y propósitos: La razón de ser y los objetivos que dan sentido al esfuerzo compartido.
El ecosistema deportivo
La institución deportiva forma parte de un entramado social complejo denominado ecosistema. En este contexto, la gestión profesional requiere mapear a los Stakeholders (actores clave): Personas o grupos con un interés legítimo que pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la organización (Robbins & Coulter, 2018). Los stakeholders se clasifican en dos grandes grupos:
- Actores Internos: Constituyen el núcleo operativo y de toma de decisiones. Incluyen a socios, deportistas, cuerpo técnico, empleados administrativos y la comisión directiva o dueños.
- Actores Externos: Grupos del entorno con interacción constante, como las familias, el Estado (nacional, provincial y municipal), patrocinadores o sponsors, medios de comunicación y otras instituciones comunitarias.
Dinámica de los Vínculos Institucionales
Dentro del sistema deportivo, las relaciones no son uniformes. El gestor debe saber distinguir el peso y la naturaleza de estos vínculos para optimizar la energía del club.
Según la Teoría General de Sistemas aplicada al deporte, existen tres tipos de vínculos fundamentales (Lagardera, 1992):
-
Simbiótica: Es aquella donde las partes presentan una interdependencia absoluta y no pueden funcionar de forma aislada.
Por ejemplo: La relación entre la administración central y el cobro de las cuotas sociales; si el sistema de cobro falla, la administración pierde su sustento. -
Sinérgica: Colaboración que potencia resultados por encima de la suma individual (1 + 1 = 3).
Por ejemplo, un evento donde el Departamento de Marketing y el Cuerpo Técnico trabajan alineados; la convocatoria y el éxito del evento superan con creces lo que el área técnica (organizando solo el torneo) o la de marketing (haciendo solo publicidad) conseguirían aisladas. - Superflua: Representa la redundancia o el exceso de procesos dentro del sistema.
El vínculo primordial que da sentido ontológico a todos los componentes del sistema es la competición deportiva; sin el horizonte de la competencia (en cualquiera de sus niveles), el sistema pierde su propósito esencial (Lagardera, 1992).
Jerarquía de Subsistemas
Para comprender la Jerarquía de Subsistemas propuesta por Lagardera Otero (1992), debemos imaginar el ecosistema deportivo no como un bloque único, sino como una estructura de capas o estratos que se diferencian por su complejidad interactiva.
Subsistema Federativo (Máxima complejidad)
Es el nivel más denso y potente en cuanto a energía e información. Se caracteriza porque en él interactúan todos los componentes del sistema deportivo: deportistas, federaciones, clubes, instalaciones, espectadores, medios de comunicación e instituciones sociales. Es el ámbito del espectáculo deportivo y las grandes competiciones protagonizadas por profesionales. Aquí los vínculos son rígidos y están mediados por reglamentos, estatutos y altos intereses económicos y políticos.
Subsistema Asociativo
Este estrato representa la parcela de la realidad deportiva que ocurre en los clubes, pero cuyas actividades están al margen de las federaciones.
Se centra en la relación entre la entidad (el club), sus asociados y las instalaciones. Puede haber intervención de instituciones sociales, pero su lógica es más cercana a la vida interna del club que a la alta competencia regulada.
Subsistema Grupal
En este nivel, la complejidad disminuye. Se refiere a grupos de deportistas que recurren a espacios o instalaciones que pertenecen o están bajo la tutela de alguna institución social (pública o privada).
Es el ámbito donde proliferan las empresas de servicios deportivos (como gimnasios). Su oferta suele ser variada y se orienta fundamentalmente a prácticas no competitivas, relacionadas con la salud, la recreación o el turismo.
Subsistema Individual (Menor complejidad)
Es el nivel con el grado más bajo de interacción técnica, conformado simplemente por el deportista y la instalación.
Representa la explosión masiva de la práctica deportiva. Aunque el practicante lo considere “deporte”, es una ejercitación que no requiere la intermediación de un club ni de una federación, realizándose por placer personal o salud.
Lagardera Otero establece esta jerarquía porque el subsistema federativo, al ser el más complejo, funciona como el principal motor de influencia: lo que se decide allí (reglas, modas, estándares) termina impactando en los demás niveles inferiores.
Entorno VICA
La gestión deportiva se desarrolla en un contexto de Alta Incertidumbre definido por la sigla VICA (o VUCA en inglés), concepto adaptado a las organizaciones desde el ámbito militar (Bennett & Lemoine, 2014). Este marco describe la realidad práctica de lo que se denomina incertidumbre ambiental, donde la planificación tradicional de escritorio suele fallar frente a entornos dinámicos y complejos. Este contexto implica cuatro factores críticos:
- Volatilidad: Cambios muy rápidos e inesperados (ej. devaluaciones bruscas que afectan la cuota social).
- Incertidumbre: Falta de claridad sobre el futuro (ej. dudas sobre la recepción de subsidios estatales).
- Complejidad: Multiplicidad de factores interconectados (ej. negociar simultáneamente con padres, sponsors, gremios y federaciones).
- Ambigüedad: Realidades "grises" que carecen de una interpretación única y requieren de sensatez por parte del gestor.
Frente a la complejidad del entorno VICA, surge un principio fundamental: la Universalidad de la administración. Según Robbins y Coulter (2018), la gestión profesional es una necesidad imperativa en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos sus niveles y áreas de trabajo.
Este concepto sostiene que las herramientas administrativas son esenciales sin excepción para: clubes de barrio, grandes clubes, empresas de servicios y organismos públicos dedicados al deporte.
El rol del gestor
En el marco de la gestión contemporánea, es fundamental distinguir entre administrar y gestionar:
La administración se define como la dirección racional de las actividades (planeación, organización, dirección y control) para asegurar la supervivencia y el éxito institucional (Robbins & Coulter, 2018)
En el marco de la gestión contemporánea, es fundamental distinguir entre administrar y gestionar:
Gestión estratégica
Mas ande otro criollo pasa Martín Fierro ha de pasar, Nada la hace recular Ni las fantasmas lo espantan; Y dende que todos cantan Yo también quiero cantar.
Subtítulo
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Arquitectura organizacional
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Gestión del talento
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Dirección y liderazgo
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Comunicación organizacional
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CONCEPTO CLAVE
ACLARACIÓN
AUTORES
MASCULINO
FEMENINO
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- Prioridad: Volumen por sobre intensidad.
- Intensidad: Generalmente inferior al 70% del VO2 máx.
- Duración: Oscila entre los 30 y 90 minutos.
- Objetivo principal: Oxidación de grasas y acondicionamiento básico en principiantes.
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