Ecosistema de las org. deportivas

La gestión deportiva se ha consolidado en las últimas décadas como una disciplina fundamental ante la necesidad de profesionalizar las instituciones del sector. Históricamente, muchas organizaciones deportivas han sido dirigidas por personas con gran pasión y compromiso, pero carentes de una formación técnica específica en administración. En el escenario contemporáneo, el éxito y la sostenibilidad de estas entidades dependen directamente de cómo el personal directivo aplica habilidades de gestión y liderazgo para alcanzar objetivos con recursos limitados a través del esfuerzo coordinado de las personas.

Siguiendo a Robbins y Coulter (2018), la administración se define como el proceso de coordinar y supervisar las actividades laborales de otros para que estas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. En este contexto, la eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados utilizando la menor cantidad de insumos, mientras que la eficacia consiste en realizar aquellas actividades que derivan en el logro de las metas organizacionales.

Un concepto clave es la universalidad de la administración, la cual sostiene que la gestión profesional es necesaria en organizaciones de todos los tamaños y tipos, en todos sus niveles y áreas de trabajo. Esto abarca desde un modesto club de pueblo o un gimnasio local hasta grandes federaciones nacionales u organismos públicos de deportes.

Es importante señalar que Robbins y Coulter (2018) plantean una dierenciación entre administrar una entidad deportiva y gestionarla:

Administrar refiere a la dirección racional de las actividades (planeación, organización, dirección y control) para asegurar la eficiencia y la eficacia de la institución.
En cambio, la gestión se define como el arte de transformar la realidad, movilizando a la comunidad hacia un propósito compartido con un claro sentido social.

Las organizaciones deportivas

Una organización se define como un conjunto de personas constituido de forma deliberada para cumplir un propósito específico, las cuales se integran en una estructura deliberada que enmarca su trabajo.

No obstante, las organizaciones deportivas poseen rasgos distintivos. Según Gómez, Opazo y Martí (2007), son aquellas entidades cuya finalidad primordial es la promoción y el desarrollo del deporte, ya sea mediante la práctica, la competición o la definición de las reglas que rigen dichas actividades.

Entonces, más allá de ser estructuras rígidas o mecánicas, las instituciones deportivas deben entenderse como un sistema social vivo. Esta perspectiva, fundamentada en la Teoría General de Sistemas de autores como Lagardera Otero (1992), sostiene que la organización es un organismo que interactúa constantemente con su entorno para sobrevivir y evolucionar. Bajo esta visión, el “todo” institucional es más que la simple suma de sus partes (instalaciones, materiales o reglamentos), ya que su verdadera esencia reside en los vínculos y relaciones entre las personas.

Camy y Robinson (2008) proponen analizar tres pilares fundamentales para comprender el funcionamiento de cualquier entidad deportiva:

Las Personas: Los miembros, sus roles y cómo se vinculan entre sí y con los actores clave (o stakeholders), que pueden ser:
1. Internos: Son aquellos que constituyen el corazón de la gestión diaria de la institución deportiva (socios, deportistas, personal, etc).
2. Externos: Son aquellos que forman parte del entorno exterior de la organización, pero con los cuales la institución interactúa de manera constante (familias, el Estado, patrocinios, etc).
La Estructura y las Normas: La división de tareas, los canales de comunicación y la distribución del poder.
Los Fines y Propósitos: Los objetivos y la razón de ser que dan sentido al esfuerzo colectivo.

Siguiendo a Lagardera Otero (1992), el gestor deportivo debe identificar la naturaleza de los vínculos internos, ya que no todos impactan de la misma forma en la organización:

Relación Simbiótica: Las partes son interdependientes y no pueden funcionar aisladas. Por ejemplo, la relación entre la administración central y el cobro de cuotas.
Relación Sinérgica: La colaboración entre áreas potencia los resultados por encima de la suma individual (el efecto 1 + 1 = 3). Por ejemplo, un evento donde el Departamento de Marketing y el Cuerpo Técnico trabajan alineados.
Relación Superflua: Representa la redundancia o procesos burocráticos innecesarios que generan un desperdicio de energía institucional.

Tipologia de las entidades

El ecosistema deportivo es sumamente diverso, abarcando desde clubes sociales hasta empresas multinacionales. Paris Roche (1996) propone una clasificación basada en la propiedad y los fines de la entidad:

Organizaciones públicas: Entidades creadas y controladas por la administración pública para el fomento del deporte (ej. Agencia Córdoba Deportes).
Organizaciones privadas sin fines de lucro: Incluye a los clubes deportivos (entidades de primer grado) y a las federaciones o asociaciones que los agrupan (entidades de segundo grado). Su objeto principal es la promoción de modalidades deportivas para sus asociados.
Empresas de servicios deportivos: Sociedades comerciales que buscan obtener beneficios mediante la explotación de servicios relacionados con el deporte, como gimnasios privados o empresas organizadoras de eventos.
Sociedades Anónimas Deportivas (SAD): Figuras mercantiles diseñadas para introducir racionalidad económica y responsabilidad en los clubes profesionales, aunque su aplicación legal varía según el país.

Teoría general de sistemas

La administración es una disciplina que ha evolucionado para responder a los desafíos de cada época. Aunque el estudio formal comenzó a principios del siglo XX con autores como Taylor y Weber, la gestión deportiva actual se fundamenta en enfoques más dinámicos que priorizan el componente humano y la adaptación al entorno. El pilar fundamental de la gestión deportiva contemporánea es la Teoría de Sistemas. Bajo este enfoque, la organización se concibe como un sistema abierto, un conjunto de partes interrelacionadas (socios, directivos, deportistas, infraestructura) que interactúan constantemente con su contexto. Este modelo defiende tres premisas clave para el gestor moderno:

Interdependencia: Lo que sucede en un área (ej. atención al socio) afecta inevitablemente al rendimiento de las demás (ej. presupuesto para materiales).
Holismo: El “todo” institucional es superior a la simple suma de sus partes; el valor reside en los vínculos y el propósito compartido.
Influencia del entorno: Factores externos como la economía, las políticas estatales o las tendencias sociales son determinantes para su comportamiento y resultados

Entorno VICA

El concepto de entorno VICA (o VUCA en inglés) es una adaptación del ámbito militar por autores como Bennet y Lemoine (2014), describe el escenario real donde deben decidir los gestores deportivos. Sus siglas significan:

Volatilidad: Cambios rápidos e inesperados (ej. una devaluación que impacta en la cuota).
Incertidumbre: Falta de claridad sobre el futuro (ej. dudas sobre subsidios estatales).
Complejidad: Multiplicidad de factores interconectados (ej. negociar con federaciones, sindicatos y familias simultáneamente).
Ambigüedad: Falta de claridad en la interpretación de los eventos

Competencias del gestor

La delimitación de las responsabilidades y tareas de un administrador de organizaciones deportivas es un ejercicio complejo y sumamente contextual. Como señala Daniel Soucie (2002), en la definición de estas funciones entran en juego múltiples variables como la autoridad formal e informal, las características de la estructura organizacional y los diferentes puestos de trabajo.

Las investigaciones de Henry Mintzberg (1973) demostraron que el trabajo diario de los directivos es variado, fragmentado y, con frecuencia, superficial debido a la inmediatez con la que deben resolverse los problemas en el terreno. Los gestores deben tomar decisiones rápidas, interactuar constantemente con un gran volumen de personas y alternar de manera constante entre asuntos de diversa índole.

Mintzberg define los roles gerenciales como las acciones o comportamientos específicos que se esperan de un administrador. Estos roles se clasifican en tres grandes categorías fundamentales:

Roles interpersonales: Se activan cuando el gestor actúa como la cabeza visible o representante de la institución, asume el liderazgo del equipo humano interno o funciona como enlace y puente con organizaciones externas.
Roles informativos: Involucran la búsqueda, recepción y posterior transmisión de información relevante, asegurando que los flujos de comunicación mantengan operativa a la institución.
Roles decisorios: Se ejecutan al emprender nuevos proyectos (rol de emprendedor), resolver imprevistos y conflictos, o asignar recursos críticos de la organización.

El ciclo de la administración

El marco clásico estructurado originalmente por Henri Fayol, y consolidado bajo la perspectiva contemporánea de autores como Robbins y Coulter (2018) y Cepeda Carrión y Martelo Landroguez (2018), señala que los gestores coordinan el trabajo ajeno de manera eficaz y eficiente ejecutando cuatro funciones básicas secuenciales:

Planificación: Consiste en definir los propósitos, metas y objetivos específicos de la organización deportiva, establecer las estrategias globales para lograrlos y diseñar los planes detallados para coordinar e integrar las actividades.
Organización: Implica estructurar y ordenar el marco laboral de la institución para cumplir con las metas. El gestor determina qué tareas deben realizarse, quién es el responsable de ejecutarlas, cómo se agrupan las áreas de trabajo, quién reporta a quién y en qué niveles se toman las decisiones.
Dirección: Es la función orientada a la acción y al componente humano de la organización. El administrador deportivo la ejecuta al motivar a sus colaboradores, resolver conflictos en los equipos de trabajo, liderar e influir sobre las personas y seleccionar los canales de comunicación más efectivos.
Control: Una vez estructurada la organización y en marcha los planes, el control permite evaluar y valorar si el rendimiento real de la institución marcha alineado con lo planificado. Implica establecer sistemas de información, definir estándares de medida, realizar comparaciones y aplicar acciones correctivas cuando existan desviaciones.

Las habilidades gerenciales

Para poder ejecutar correctamente sus roles y funciones, el gestor deportivo debe cultivar una serie de capacidades técnicas y socio-cognitivas. El modelo de Robert Katz describe tres categorías de habilidades básicas que todo administrador necesita desarrollar:

Habilidades técnicas: Consisten en el conocimiento de las herramientas y técnicas específicas de un área de trabajo. En nuestro campo, comprenden el conocimiento específico del deporte, su técnica y las herramientas administrativas básicas. Cobran mayor relevancia en los gerentes de primera línea o de niveles inferiores, ya que supervisan directamente a los empleados operativos que interactúan con los usuarios.
Habilidades humanas: Se refieren a la capacidad de trabajar con otras personas, tanto de forma individual como colectiva. Son vitales y de igual importancia en todos los niveles jerárquicos de la institución, pues la gestión deportiva es un sistema social vivo que se cimenta sobre los vínculos.
Habilidades conceptuales: Son las que permiten pensar, procesar y conceptualizar situaciones abstractas de alta complejidad. Gracias a ellas, los directores de alto nivel pueden visualizar a la organización deportiva como un “todo”, comprender cómo se interrelacionan sus distintas dependencias y entender el ecosistema general en el que opera la institución.

Bibliografía

Robbins, S. P. y Coulter, M. (2018). Administración.

Cepeda Carrión, G. A. y Martelo Landroguez, S. (2018). Administración y gestión de organizaciones deportivas. Capítulo 2: Naturaleza y tipos de entidades deportivas: las organizaciones y empresas deportivas.

Cepeda Carrión, G. A. y Martelo Landroguez, S. (2018). Administración y gestión de organizaciones deportivas. Capítulo 6: Liderazgo y cultura organizativa en el deporte.

Lagardera Otero, F. (s.f.). El sistema deportivo.