Planificar no es un evento fortuito, sino un proceso técnico mediante el cual se fijan cursos de acción, definiendo la misión, las metas, los objetivos, las tácticas, los roles y los controles de la organización. Para dar respuesta profesional a las variaciones del presupuesto, las demandas del entorno y las expectativas sociales del ámbito deportivo, se debe pasar de un planeamiento informal (mental o intuitivo) a un planeamiento formal, plasmado en documentos escritos que sirvan de guía unificada para todo el equipo.
La mayor trampa del gestor deportivo es el sesgo de acción sin reflexión, que consiste en actuar como un simple “apagador de incendios” por prisa, inercia o supuesta falta de tiempo. Omitir la anticipación intelectual que exige planificar provoca que los objetivos no se cumplan, se eleven innecesariamente los costos de materiales y personal, y se desmotive el equipo de trabajo.
La planificación estratégica se define como el arte de distribuir los recursos de manera flexible y adaptada a las circunstancias para lograr los objetivos fijados. Para ello, se sigue una cadena lógica de eslabones dependientes:
- Misión: La razón de ser actual de la organización (¿Para qué existimos hoy?).
- Visión: El estado futuro que la organización aspira a alcanzar a largo plazo (5 a 10 años) y que moviliza al equipo.
- Objetivos Estratégicos: Hitos medibles y concretos que trazan la ruta hacia la consecución de la visión.
- Planes de Acción: La traducción operativa detallada que describe qué acciones se realizarán, cómo se llevarán a cabo, quién las ejecutará, cuándo tendrán lugar y con qué recursos específicos se cuenta.
El diagnóstico del entorno
Para tomar decisiones coherentes, es indispensable auditar tanto la situación interna como la externa de la organización deportiva. Se utilizan herramientas que permite diagnosticar a la organización en el entorno específico en la que opera:
- Ámbito interno: Evalúa los recursos y las competencias que dependen exclusivamente de la gestión de la organización.
- Ámbito externo: Identifica los aspectos favorables y desfavorables que ofrece el entorno en donde opera la organización, incluyendo a los stakeholders.
Análisis DAFO
Actúa como una “balanza” que muestra los aspectos positivos y negativos de los ámbitos interno y externo.
X
INTERNOS
EXTERNOS
POSITIVOS
NEGATIVOS
FORTALEZAS
Todo lo que la organización controla y hace bien
DEBILIDADES
Carencias o fallas internas que deben remediarse mediante la gestión
OPORTUNIDADES
Factores del entorno que se pueden utilizar en provecho de la institución
AMENAZAS
Factores externos que deben ser bloqueados o rechazados mediante la estrategia
Cuantificación del DAFO
Los autores Quesada y Díez García explican que el mayor peligro al rellenar una matriz es caer en el uso de frases ambiguas como “no está mal” o “parece que va bien”, las cuales impiden conocer la realidad de la gestión. Por eso, proponen cuantificar los parámetros que son directamente medibles y cuasi-cuantificar los aspectos cualitativos (muy deficiente, malo, regular, bueno, excelente). Esto permite tener una idea más precisa sobre el análsis FODA.
También propone agregar una columna específica de carencias para marcar con una cruz aquellos factores elementales que directamente no existen en la organización, facilitando su rapida visualización.
Análisis interno
Para rellenar la mitad interna del DAFO (Fortalezas y Debilidades) con un diagnóstico real de nuestro “cuerpo y “alma orgnizacional”, Quesada y Díez García exigen auditar exhaustivamente cinco dimensiones operativas de la instalación:
- Organización y Gestión: Evalúa la estructura formal de la institución. Se observan: la centralización en la toma de decisiones, la autonomía de la gestión frente a entes externos, la claridad del organigrama y el estilo de dirección.
- Oferta de Servicios y Actividades: Es el núcleo de la gestión deportiva. Se analiza: la variedad y la calidad de las actividades, el ciclo de vida de las mismas, los precios y el índice de inscriptos (y cuántos de ellos abonan).
- Recursos Financieros y Comerciales: Sirve para conocer de qué recursos económicos dispones con total objetividad. Se observa: la procedencia de la financiación, la distribución de los recursos internos y la influencia comercial.
- Recursos Humanos y Gestión del Personal: Consiste en profundizar en el “alma” de la organización. Se audita: la adecuación persona/puesto, la polivalencia del personal, el nivel de absentismo y el grado de identificación con la cultura de la institución.
- Espacios: Es el “cuerpo” de la institución. Se observa: la recepción, oficinas, almacenes, campos de juego, vestuarios, etc.
Análisis externo
El análisis externo equivale a una investigación de mercado para conocer el medio que rodea a la organización y determinar qué oportunidades ofrece y qué amenazas acechan. Quesada y Díez García proponen dividirlo en dos grandes dimensiones:
- El Entorno Ambiental (Macroentorno): Estudia las fuerzas del entorno general que condicionan el marco en el que se desenvuelve la institución. Se desglosa en cuatro áreas:
- Situación Sociocultural: La densidad de población, la pirámide de edad del barrio o ciudad, el nivel medio de estudios, los estilos de vida de la gente, los centros escolares cercanos y la presencia de otras asociaciones.
- Ambiente Económico: Dado que el deporte no suele ser considerado un bien de primera necesidad, se analiza la renta per cápita de la zona, el salario medio, el nivel de desempleo, el poder de compra y la inflación.
- Ambiente Político: Se analiza la política en todos los niveles (municipal, provincial y nacional) y el marco legal en el que opera la institución.
- La Demanda: Analiza la evolución temporal de las necesidades de los usuarios, las modas actuales, las tendencias de futuro, los servicios sustitutivos y las innovaciones deportivas que se inician en otros países.
- El Entorno Competitivo (Microentorno): Se enfoca específicamente en estudiar a los competidores que ya ofrecen actividades deportivas coincidentes en la misma área geográfica. Se observan:
- Grado de Concentración: Determinar si el sector está muy concentrado (pocas empresas fuertes acaparan todo el mercado y cooperan entre sí) o fragmentado (muchas organizaciones pequeñas e independientes con cuotas bajas de mercado y actividades superpuestas).
- La Relevancia: Analizar el tamaño, arraigo social e influencia comunitaria de los competidores para medir la fuerza competitiva a la que se enfrenta la organización.
- Grado de Madurez de las Actividades: Clasificar los servicios de la competencia en una curva de ciclo de vida: emergente/nacimiento, creciente, estable o en declive.
- Las Fuerzas Competitivas de Porter: Monitorear permanentemente la rivalidad entre competidores, la amenaza de ingreso de nuevos competidores, la existencia de productos sustitutivos y el poder negociador de tus clientes y proveedores.
Herramientas de Programación y Gestión
Para materializar la estrategia y organizar el tiempo, los recursos y las personas, el gestor deportivo utiliza diversos instrumentos técnicos de planificación:
- Métodos de consenso y reflexión: Antes de trazar fechas en un calendario o asignar tareas específicas, la organización necesita definir creativamente qué quiere lograr y asegurar que las decisiones importantes cuenten con el apoyo del equipo. Estos métodos sirven para identificar objetivos, promover la participación y unificar criterios. Entre ellas:
- Lluvia de ideas: Es una herramienta de reflexión colectiva que reúne a un grupo de participantes para que expresen libremente sus propuestas sobre un tema único y delimitado. Es ideal para la fase inicial de un proyecto. Sirve para descubrir nuevas posibilidades y soluciones creativas, logrando que los integrantes de los distintos subsistemas de un club participen desde el principio, lo que genera un fuerte sentido de pertenencia y compromiso con la iniciativa.
- Método Delphi: Es una técnica de consulta sistemática para recabar las opiniones individuales de un grupo de expertos. En la gestión deportiva actual, esta herramienta se ha adaptado mediante el uso de formularios digitales. Sirve para prever el desarrollo futuro de una organización y obtener el consenso de actores clave. Su gran ventaja es que garantiza el anonimato de los participantes, lo que permite que las opiniones converjan de forma reflexiva y libre, eliminando los sesgos de jerarquía.
- Herramientas de calendarización y gestión del tiempo: Una vez acordados los objetivos estratégicos, el desafío del gestor es estructurar el factor tiempo y controlar de forma visual el avance de las actividades. Para esta instancia se utiliza el Diagrama de Gantt, que consiste en una gráfica donde el eje vertical detalla las tareas secuenciales necesarias para completar un proyecto y el eje horizontal representa la línea del tiempo (días, semanas o meses). Cada tarea se dibuja como una barra horizontal cuya longitud refleja su duración estimada. Sirve para programar la duración de cada etapa, establecer la secuencia lógica de las tareas y prever la fecha exacta de finalización del proyecto total. Al ser una herramienta de control visual, permite al gestor deportivo detectar de inmediato si un retraso en una actividad específica.
- Herramientas de administración de recursos humanos: La planificación formal también exige equilibrar las cargas de trabajo de los colaboradores para asegurar la viabilidad de los planes de acción. Para esto se emplea la Gráfica de Carga, que es una adaptación directa del Diagrama de Gantt. La diferencia radica en que en el eje vertical no se colocan las tareas a realizar, sino los recursos humanos, departamentos o personas específicas de la organización. Es vital para el gestor porque permite evitar el agotamiento laboral de los trabajadores que están sobreexigidos, detectar momentos de inactividad o periodos ociosos donde se puedan proponer nuevas actividades, y reequilibrar de manera justa las tareas entre el personal.
- Herramientas para grandes proyectos: Cuando la complejidad técnica de la iniciativa supera las posibilidades de un diagrama de programación sencillo, se recurre a la investigación operativa. En estas instancias se utilizan métodos como el PERT (Program Evaluation Review Technique) y el CPM (Critical Path Method) que son herramientas de planificación basadas en la teoría de redes y grafos, que conectan de forma matemática todas las actividades y eventos de un proyecto mediante un esquema de flechas y círculos.
Análisis de los stakeholders
Las partes interesadas (o stakeholders) son el corazón de una institución deportiva. Por eso es necesario reealizar un mapeo para definir la prioridad que se le otorgará. Se pueden distinguir cuatro niveles de prioridad:
- Prioridad 1 (Mucho Interés / Mucha Influencia): Son los más críticos. Se deben tener en consideración siempre al desarrollar el plan y mantenerlos informados en la adopción, ya que tienen el poder de bloquear el plan estratégico si no se comprometen con él. Por ejemplo, las familias, los deportistas y los entrenadores/empleados clave.
- Prioridad 2 (Poco Interés / Mucha Influencia): Hay que mantenerlos satisfechos durante el desarrollo estratégico para evitar que actúen como detractores. Por ejemplo, inspector municipal de habilitaciones/bomberos, el intendente del Municipio o el dueño del terreno.
- Prioridad 3 (Mucho Interés / Poca Influencia): Hay que mantenerlos informados durante el desarrollo y la adopción. Por ejemplo, el sponsor o el bufettero.
- Prioridad 4 (Poco Interés / Poca Influencia): Se les debe supervisar a distancia con un esfuerzo mínimo. El público general.
Planes de acción
El plan de acción es la herramienta operativa que describe exactamente cómo una organización deportiva utilizará sus recursos para cumplir los objetivos que se fijó en la planificación previa. Sin esta bajada a tierra, los objetivos estratégicos se quedan en meras expresiones de deseo.
Para que un plan de acción sea técnicamente viable cada actividad debe contener un cuadro con 7 datos:
- Acción (¿Qué?): La iniciativa concreta que se va a producir.
- Tareas (¿Cómo?): Las actividades específicas y secuenciales para llevar a cabo la acción.
- Responsabilidad (¿Quién?): La persona física o el cargo específico dentro del organigrama que debe liderar y responder por esa tarea.
- Fecha límite (¿Cuándo?): El cronograma o plazo límite establecido para evitar la procrastinación y asegurar la coordinación con terceros.
- Recursos necesarios (¿Con qué?): La asignación precisa de recursos humanos, financieros, tecnológicos y logísticos.
- Comunicación (¿Quién debe saber qué?): Definir a quién se le informarán los avances en cada fase.
- Evaluación (¿Cómo se mide?): El indicador o KPI que permitirá verificar si la acción tuvo éxito
Niveles de planificación
El plan de acción se compone de tres capas dependientes que deben estar perfectamente alineadas:
- Plan de acción general (Alto Nivel): Marca el rumbo estratégico de toda la organización deportiva en su conjunto.
- Planes funcionales o de área: Especifican cómo va a contribuir cada departamento o función de la organización (Recursos Humanos, Finanzas, Marketing) al plan general.
- Planes personales: El compromiso individual o plan de trabajo de cada persona del equipo (profesores, administrativos, directivos) para empujar el plan general.
Alianzas Estratégicas
En el deporte es muy común que los clubes o federaciones tengan pocos recursos o personal contratado y dependan de voluntarios. Para compensar esta falta de recursos y maximizar sus activos, se diseñan alianzas estratégicas, clasificadas en dos tipos:
- Asociaciones Internas: Marca el rumbo estratégico de toda la organización. Colaboraciones con entidades que pertenecen a la misma “familia” deportiva. Por ejemplo, un club colaborando con la federación regional.
- Asociaciones Externas: Alianzas fuera de la estructura directa del club. Por ejemplo, colaborar con la facultad de E.F. para que provea estudiantes como entrenadores, conseguir patrocinio privado o firmar convenios de salud con el Estado.
Control del plan
En la gestión de organizaciones deportivas, es completamente necesario medir el rendimiento antes de poder evaluarlo. Por ello, se deben controlar las acciones del proceso estratégico utilizando indicadores de rendimiento mesurables y valores de referencia establecidos de acuerdo con la misión de la institución.
Un indicador de rendimiento es cualquier métrica mesurable que usas para cuantificar cómo está funcionando un área de la organización.
Los Indicadores Clave del Rendimiento (KPI) son las principales herramientas para comprobar si una organización está cumpliendo sus objetivos y se asocian directamente a las metas más altas de la organización. Para que un indicador de rendimiento sea de calidad, se deberían cumplir seis condiciones, debe ser: Especifico, Pertinente, Obetivo, Representativo, Transparente y Simple.
Los indicadores deben poder medir el rendimiento tanto de forma cualitativa como cuantitativa en todas las áreas:
- De rendimiento financiero: Enfocados en que los registros contables sean correctos y se ajusten a las normas.
- De participación: Para medir el número de inscriptos, de asistencia o el incremento porcentual.
- De impacto social (los intangibles): Indicadores diseñados para cuantificar el beneficio del deporte en la sociedad. Por ejemplo, el valor financiero que aportan los voluntarios, las contribuciones al medio ambiente y a la salud, etc.
Robinson sugiere que no haya demasiados indicadores y que los utilizados sean relevantes, así se evita perder el foco de lo verdaderamente importante para la misión de la institución. También es necesaria una valoración cualitativa que sustente a la cuantitativa. Porque además de conocer, por ejemplo, el número de asociados, hay que conocer cuántos están activos y por qué.
Bibliografía
Robinson, L. (Ed.). (2020). Gestión de las Organizaciones Deportivas Olímpicas.
Quesada Rettschlag, S., y Díez García, M. D. (2002). Dirección de centros deportivos: Principales funciones y habilidades del director deportivo.
Soucie, D. (2002). Administración, organización y gestión deportiva.